/ 數位時代 李欣岳
本文載自數位時代 2007.6 , 風格的技術
在台灣產業轉折的分水嶺上，大可意念（Duck Image）的創辦人謝榮雅，算是個最好的「轉折見證者」。
對那些相信台灣已躍入「設計」與「品牌」大國的樂觀者來說，謝榮雅是個潑冷水的警世者；但對於那些對「設計」與「品牌」嗤之以鼻的悲觀者而言，他頓時就成了傳福音的佈道家。
十四年前，當他離開宏碁，到傳統零組件產業雲集的中部創業，他為公司取的名字不叫「設計公司」，而是「意念公司」。十餘年下來，他愈來愈相信商品世界裡，生產與製造所創造的價值已經非常非常小，「設計，早已成為唯一價值」、「沒有人會因為只想知道時間而買手錶」，他說：「買手錶，買的都是錶的設計所傳達的意象或價值。」
但是這也不意味著他就是一個盲目、八股的佈道家，因為在這十四年的創業經驗裡，他經歷了太多的磨難，為了在「設計顧問年約」的商業模式下求生存，他必須比顧客更在乎產品銷售的成績，因而練就一身對原料、材料、模具、工法、機構、供應商能力的資料庫，一方面幫助他快速地完成兼顧美學與工學的設計，一方面使得他的設計不斷地能推陳出新──他清楚明白：與其說設計是一個浪漫的工作，不如說是一件感性的工程，中間需要非常多的理性、視野和體諒。
二○○六年，謝榮雅在世界三個設計大賽中都拿到金牌獎。然而也就在獲得這種過去僅有蘋果公司才能取得的殊榮之時，他卻坦承遭逢人生中最大的挫敗與失落；但也正在這個失落中，他卻因緣際會地找到了下一步再出發的策略轉折點。
要如何經營一個既感性又理性的事業，你真的得聽聽謝榮雅怎麼說！
詹偉雄VS.謝榮雅對談
（對談人資料）
謝榮雅小檔案：
1967年出生，大葉大學設計研究所碩士，大可意念設計總監、學學文創、大葉大學、東海大學兼任講師，是目前華人工業設計界當中，獲得最多國際肯定的設計師，2006年一舉拿下iF、RedDot、IDEA三大國際設計競賽的金牌獎，使國外媒體對台灣設計能力刮目相看。
詹偉雄小檔案：
現任《數位時代》總編輯、學學文創志業副董事長，《美學的經濟》、《球手之美學》作者。
大可意念小字典：
1993年成立於台中，設計作品橫跨工藝、時尚及科技領域，重視使用本質以及創新材料的原創概念，主力於設計、材質端的逆向工程整合，同時是台灣設計界第一個成立「材料實驗室」的設計公司。
詹偉雄（以下簡稱詹）：
許多人對你最大的好奇，也許不是你如何奪得這麼多的設計大賽講座，而是好奇你怎麼會選擇「台中」這個地方，作為個人創業的發起地？
謝榮雅（以下簡稱謝）：
一九九三年，我離開宏碁電腦，在台中成立了大可意念，我本身是南部人，也不是台中人，剛到台中時只認識文心路和中港路兩條路。當時選擇到台中發展，其實是基於幾個理由，但其中一個主要的原因，是當初幫宏碁做筆記型電腦手提包的供應商在台中大甲，那時候我剛離開宏碁，之前我負責做筆記型電腦，很多一起配合特殊材質或是紡織相關的供應商都在台中，因此我想從這裡出發，應該比較有機會。
我剛進宏碁感覺很新鮮，因為我是從平面設計轉工業設計，做了一年才轉過去。到了第二年、第三年，感覺就不太不對勁，因為一直在做筆記型電腦，我可以預見五年、八年之後，我仍然在做筆記型電腦。我很害怕這個情況，非常希望接觸更多的產業與供應商，認識更多材質與加工技術，這才能讓我的創意有更大發揮的空間。
當時台灣的設計版圖和現在差不多，北部以３Ｃ為主，中南部有很豐沛的傳統產業，從運動器材、手工具、文具、交通工具各式各樣的。那時選擇台中，就是希望吸取新的養分，不想再沾惹到３Ｃ產業的東西。
剛下台中吃了很多苦頭，因為工業設計是整合性的，不是一個人畫圖就好，要有後面做模型、開模具的人，那時我完全不熟。拿著圖到處去找產業，也找其他設計公司，看有沒有可能發個兩、三張圖給我畫，但十幾年來我始終沒畫到其他設計公司的圖。
詹：
你那時在台中創業，就打定主意要走「工業設計師」這條路嗎？這個角色在當時的台灣社會並不太被看好。事實上，台灣那時的ＯＥＭ產業結構裡，很難有這樣的角色存在...
謝：
我剛到台中時，也沒那麼篤定「敢」做工業設計師，我只知道如果做什麼東西失敗了，我還有平面設計的能力在，餓不死。所以在初期，名片設計一千元的案子我也做。其實我想轉工業設計也是被逼的，因為做平面設計很難生存，在當時的環境下，工業設計的門檻至少比平面設計高，所以做平面設計是幾千元的生意，工業設計則是幾萬元的生意。有這樣的想法之後，我在資源整合還不是很充分時，就硬著頭皮跨到工業設計領域去。
初期其實滿驚險的。第一個案子是朋友介紹的，在台北；第二個案子就是做皇冠的旅行箱（位於台中縣太平鄉的皇冠皮件工業，是台灣相當知名的旅行箱製作公司），當時我很幸運，老闆跟我說：「你不要那麼辛苦了，拿著圖到處拜託，要不要用我的方法，每個月付你一筆錢，你就能生存了，買部車，專心做設計，不用每天騎摩托車到處找客戶。」我當時滿自豪的是，我畫圖的速度和品質都不錯，那時所謂的設計能力，得要靠畫圖，皇冠是我第一個長期合約的客戶，讓我開始穩定下來。十幾年下來，用「年度顧問」的合作方式仍然是我的經營特色，我們不談個案，我們談的是，我在一個會計年度裡，能幫你創造多少價值？
這個模式影響我後來很深。因為談個案，關心的是能不能結案，結案才能收錢，年度約的方式就不同，在乎的是明年客戶還會不會找我，手上客戶也就三、五家，如果明年不跟我合作，我就麻煩了。所以我必須關心客戶的業績，這不只是把圖畫好，服務客戶的目的不是讓他滿意，而是拉開成年度計畫後，能讓他因此獲利。工業設計最大的特色，就是作品要面對消費市場，一進到市場之後，回饋是很快的，一個展覽就見真章了，當時台灣還是以代工為主，所以做的設計案馬上在展覽會場就知道反應如何，馬上就知道這一季、這一年是不是會成功。
因為這樣的模式，讓我一心一意要讓自己的客戶獲得市場的回應，所以我會有些不同的作法。第一部份是看結果，而不是讓客戶滿意，客戶老闆說好，結果賣得不好，這樣也是沒用的，所以我要成功，得讓「顧客的顧客」滿意才行；第二是為了達成後端的結果，設計圖就不是最重要了，不是畫漂亮的圖，所以後來我的圖愈畫愈草，因為不重要了，最後呈現在消費者面前的是產品，而不是圖。
台灣現有的設計結構，設計師很難得到客戶的信賴。因為設計圖透過３Ｄ效果，看起來非常好看，打模型時就沒那麼好看，因為３Ｄ可以做光影，變模型時就會差一點，量產後更差，因為量產後客戶為了cost down，模具用便宜的次料來替代，整個設計案就會節節敗退，３Ｄ設計圖八十分、模型七十分、量產六十分、到市場之後變五十分。
通常這樣搞一次之後，產業就對設計師失去信心，認為設計師是騙人的。面對這種情況，我的作法是倒過來，我不太在乎剛開始的草圖，只要六十分就好，到模型七十分、量產八十分、上市之後微調到九十分，這樣節節高升一次之後，以後我的圖更草也沒關係了，我後來五分鐘就可以畫一張圖，寫意溝通就好。
我能這麼做，源頭在顧問約的方式，讓我沒有結案的壓力，把產品做好，明年他才會再來找我，我的壓力來自市場的反應，而不是客戶老闆的滿意。我也常常這樣要求我的設計師要有這樣的概念，要從產出端的結果去想，這樣創意才有落實的價值。
詹：
你所提到的「節節敗退」情形，是在３Ｃ產業特有的，還是它是台灣各產業普遍的現象？
謝：
這現象各產業都有，非常普遍。到今年為止，已經辦了二十六屆的「新一代設計展」，每年最棒的創意都在這裡面，但這麼多年下來，這些人都去哪裡了？嚴格追蹤起來，有人做了三年，覺得台灣設計業沒前途轉行了；有人做了五年，就只會做ＯＥＭ，老闆說做圓的、做方的，明天把它畫出來；有人想要做設計師品牌，結果折損了，現在在賣車子。這樣的例子太多了，二十六年來無數的設計新血投入產業，幾乎就這樣全軍覆沒，只有極少數的人能夠浮上檯面。在３Ｃ產業中，因為長期做ＯＥＭ，電子技術到哪裡就做什麼設計，所以ＰＭ（產品經理）講的才算。
ＰＭ大多是要設計師做外觀，設計師最後淪為「做外觀的機器」，消費者買３Ｃ產品時，外觀只是附屬的價值，還是要看產品的容量、性能。設計師也知道自己是附屬的，那為什麼還要留下來？說穿了，只是因為可以分股票。傳統產業則更慘，設計師變成「ＯＥＭ中的ＯＥＭ」，設計師不管是不是主管，都穿制服繡上名字，每天穿制服工作，八點打卡上班、五點打卡下班，這樣子的工作，人會有什麼創意？
最後這些人，都變成公司裡做「機構」（將設計案做成實際結構成品的工程師）的人。我提案時常常會碰到這些企業內部的工程師，提了一個想法給他們，最大的阻礙不是老闆，而是這些人，這些人儼然成為老闆，非常擅長針對有創意的點子澆冷水：「你這個想法不可行，我們上次就想過類似的東西了。」這些人比老闆還沒創意。台灣目前還沒有足夠的條件來支持設計師發展，好的人才去大公司，就這樣被埋沒了，想轉品牌的公司，就去新一代設計師展中找兩個新人來，兩年後把他們fire掉，然後說：「台灣設計師不行，台灣根本不可能做品牌！」這都是錯的。
詹：
你創業過程的轉捩點是什麼時候？從辛苦的求生存，到發覺自己可以透過設計和市場有所呼應，大約是在什麼時候？
謝：
一路走來，我一直都沒有放棄，但也一直都沒有看到很大的機會。即使去年拿了「三金獎」（二○○六年大可意念拿下美國IDEA工業設計金獎、德國iF設計首獎和RedDot首獎），反而是我人生最低潮的時候，因為在整個過程中，一直覺得這個產業不對，卻沒有能力去改變。在整個品牌的環節中，設計只是其中一部份，還包括行銷、企業管理、策略性等各面向，台灣這波品牌熱的口號喊得很響，但產業界卻有誤解，以為找了設計師進來，就能做品牌。
我一直都在這裡面，感覺就像在沙漠中行走，總認為綠洲就在越過山的那一頭，會去參加國際設計獎，因為客戶有品牌需求，只要得個獎，就能刊登在年鑑或是期刊上，這是最廉價的行銷方式。我是因為配合客戶的需求才去操作得獎，才有去年得到三座金獎的結果。去年我的處境，就像站在沙漠的最高點，才發現原來沙漠中沒有綠洲，過去那麼辛苦，就是希望爬上去之後能看到山腳下的綠洲，但結果沒有，這是最恐怖的事情。
詹：
你期待的綠洲是什麼？
謝：
我期待當我到頂點的時候，會有很多台灣的品牌商或是政府部門找到我，一起去完成一些事情，但結果並沒有，這是我心裡很冷的感覺，我已經到了一個高點還這樣，其他人怎麼辦？
我期待的綠洲是希望設計師在品牌化過程中，能得到所有的協助，包括產業和政府部門。以日本為例，他們設計公司最大的案源，往往是來自政府部門的公共空間與公共建設。我很期待當我有這樣的表現之後，我們會被看見，尤其是政府單位，讓他們感覺到台灣真的可以朝這一塊來推動。但真的沒有，因為台灣的生態沒有辦法改變，這讓我充滿無力感。
不過在今年，我還是看到了機會。因為在這個過程中，在我去年最失意時，本來想放棄不做設計了，因為環境並不支持。但在最近，我們加入了一位來自傳統產業的主管，開始整合其他領域的資源，去年時我們還是十二人的設計公司，但現在不到一年的時間，我們突破三十人了，當然現在還在磨合。擴大的部份不是設計的能量，不是找更多人來畫圖做設計，而是我理解到設計的有限性、侷促性，我開始凝聚行銷、智慧財產權、非營利組織等各領域的人才，我希望用盡創意的每一分價值。最近剛好也有些機會，不少國家級的研究機構想把技術做出來，但空有想法卻與產業界接不起來，因為沒有品牌廠商，所以他們來找我們，希望把資源開始結合起來，這些都不再只是設計而已，這是這段期間內我看到的機會。
詹：
你剛剛提到，你在創業時判斷的標準，主要來自市場對你作品的支持或不支持，所以你可以不去理會老闆的意見，你在什麼時候開始發現你和這個市場有對應到？或是說你是如何訓練自己達到這樣的能力？因為這對台灣目前的工業設計師們來說，可能是很大的挑戰..
謝：
我想大概是因為自己不是本科系的學生，比較容易跳脫來思考。台灣工業設計系所的訓練，常常訓練學生把畫圖看得很重要，這種強調是急著讓設計這件事很快地變「具象」，但卻忘了去思考「本質」，才是最重要的設計源起。比如說要做錄音筆，學生一聽，馬上就能畫出圓的、方的各種造型，這是我一直不能理解的──人哪需要錄音筆？
人需要的是「錄音」，「錄音」才是本質，而不是「錄音筆」這個具象，人們需要「烤麵包」而不是「烤麵包機」，但設計師卻從烤麵包機開始畫圖，烤麵包機只是現有需求的具象，烤麵包機早在六、七十年前就被設計出來，這麼多年來，設計師一直在承襲這樣的具象。
我做設計時會比較想本質的部份，所以相對會獲得比較高度的創新結果，原創性比較強。比如說烤麵包機有沒有可能放個盤子進去，再拿出來就熟了？我會先從人的本質去想，再去思考什麼是人最需要的，這些想法根本不用考慮差異化，因為是原創性的，根本不用考慮人家做方的、我就來做圓的這種差異化。
我非常厭煩人家跟我說「差異化」，也很厭煩人家跟我說「設計的附加價值」，在很多東西上，「設計」已經是唯一價值了──你是要買手錶才去買手錶，若只想知道時間，手機上已經有了。什麼人在談差異化？是不懂得回到產品基礎原點的人在談差異化；什麼人在談創新？是每天在做一樣事情的人在談創新。當手錶已經不是報時的工具，人需要手錶幹嘛？人已經把手錶當配件了，回到這樣的思考，後面才有更多本質的思維。像George Jensen在一九六七年就已經設計出連數字都沒有的手錶，四十年後，我們台灣的設計師還在畫造型、做差異化，太可笑了。
我這些想法也不是來自什麼豐富的經歷，而是我比較敏銳。我很少出國，去年去領IDEA的獎，是我得了四十個獎之中唯一一次親自出國領獎。有人問我：很少出國要如何感受到末端消費者的需求？其實我認為要抓感覺台灣都有，只差有沒有用心，先不要說台北，我在台中的公司方圓 五公里 之內，什麼名牌沒有？台灣精品的環境好的不得了，什麼樣的國際年鑑或書，台灣拿不到，環境就在這裡。
我常常會有改變不美事物的想法，比如說在看到路燈，大家可能會嫌它醜，但在我心中，卻把它想成了最美的樣子，所以下次有客戶找我做路燈，我很快就把圖畫出來，因為我早就有想法了，我可能已經想了十年了，所以我當場可以把風阻係數、熱轉換效能算給你看，雖然是我第一次做的產品，但可能早就想好了。我做圍籬、車燈拿金獎，都是第一次做就拿到了。
我是後來開始有在帶學生，才知道這樣的想法方式不是每個人都會有，大多數人你要先給他個題目，他才會開始有想法。對我來說，看到美的事物，我就會一直記得當初它讓我感動的原因是什麼。如果看到讓我非常不滿的東西，明明可以做的更好，為什麼做成這個樣子？這燈為什麼要長這個樣子，如果是我，一定不會這樣做，我每天都活在這樣的想法衝突當中。
因為這樣的自我訓練，所以你問我消費市場怎麼預測？我不預測，因為我比任何設計師都還苛求，我在畫圖時有多重快速變換的角色，我可能分別是設計師、業主、消費者、模具廠、生產組裝的作業員，所以我畫出的設計圖，其實差不多都可以進入開模量產，因為我通常都把「美學」和「工學」一併處理，台灣這兩段是分開處理的，可能要先吵三個月才能進入市場。
比如說線條，我會找最適合的線條形狀，在兼顧美學的狀況下，模具也能夠達到量產狀態，因為這十幾年我都一直在跟時間賽跑，台灣在ＯＥＭ的狀況下，要搶上市先機，還要跑得夠快，避掉大陸在後面仿冒，所以速度必須很快，十幾年來很多想法已經內化成和直覺一樣快的思考。當然我也會失敗，但透過這樣快速的方式，我失敗的比例會愈來愈低，降低業主的風險。
現在我更快，因為我可以從整合來加速。在畫圖時，我可能同時已經掌握了有哪些適合的材料和模具廠商，可能是過去的合作廠商，也可能是打幾通電話就能問到了。像我最近就碰到一個客戶，要我用「鋰鎂合金」的材質，業主問台灣有嗎？我直接就說：「有，台灣剛引進，廠商在嘉義，你要聯絡方式我給你。」我已經把後端流程的部份整合了。
詹：
對一位初出茅廬的工業設計師來說，如何快速擁有這樣的經驗和能力？比如說材料或模具的可能性，甚至到後端製造工序的整合。當初的你，是怎麼樣讓自己具備這些整合能力的？
謝：
我覺得這些是我給自己的挑戰，因為這些已經不是和客戶往來的部份。這個過程我犯過很多錯誤，吃過很多苦頭，最早我在宏 只待過三年，工業設計的訓練其實不紮實，所以初期做設計時，我也經歷過圖畫得很棒，但產品做出來普普通通的經驗。
有了這種失望的經驗，就會嘗試在每一個環節中了解，為什麼我的東西到這段會縮水？我想要「鏡面」的，為什麼最後變成「霧面」？人家會跟我說：「你這射出的機台不能用台灣的，要做這種感覺只能用德國或日本的機台。」我就會去參觀這個機台，學起來記起來。現在用了這機台還射不出鏡面，是因為材質不對，要用什麼材質才行，這些都是產業的經驗，不同材料的差別是什麼？價格差了幾倍？這些明白後，自然都學起來。
只要你用心，就可以不斷累積製造流程後端的資源，因為你知道設計的東西最後的成品要好，重點就在後端的這些流程。你看歐洲的設計大師，他們的圖都很醜，因為他們知道那不重要，重要的是在後端這些環節。這些都是自我挑戰，我一個作品出去給客戶，我自己感覺不對，會好幾天睡不著覺。
前幾天我就碰到一個案例，我忘了跟客戶講模具要用什麼，結果他鋼材用錯了，我說：「我不同意你用這個鋼材，不然整個系列就毀了，質感做不出來。」我的客戶就把模子整個挖掉，換成我說的鋼材。這件事情我很感動，因為我之前所做的努力，讓客戶覺得他可以信任你，他們願意重新再來，這真的是靠血淚換來的，台灣有多少設計師能有這種機會，可以要客戶把錯的地方換掉？如果沒有這個，又如何能奢求「追求卓越」、「設計師主導」這些最基礎的要求？
我這些經驗都是從不斷錯誤中學到的，一個模具就是幾百萬，重開要痛很久，因為這麼痛，所以就會知道下次不要再犯這種錯誤。但如果不換，東西拿出去，人家說這是大可謝榮雅設計的，我會恨不得挖個地洞躲起來。
這大概和我「龜毛」的個性有關，就是不容許我的東西產生這些失誤。如果我的客戶沒有這樣的觀念，這個客戶我就不要了，我不要繼續痛苦下去，如果幾次溝通之後，發現我和客戶之間的觀念不一致，我就不要了。
設計現在來說，已不只是我的工作，還是我的樂趣，東西出來很棒，我會很快樂，主要不是來自什麼市場的肯定或是得獎，而是我做出我自己真的喜歡的東西，作品產出的剎那我看到了，這就已經是最快樂的事情，其他後面的部份對我來說，已不那麼重要了。我把產品做出來，第一個喜歡使用的人是我，所以我的設計很多是為了我自己而設計，所以我會非常龜毛。我就常問我的學生：「你這東西如果放在百貨公司，你自己會不會買？如果不會，你設計出來要幹嘛？」如果不能自我滿足，那不是離我非常遙遠了？
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